波音还有救吗？业界领袖送上六条箴言（图）

机身上的一个舱门在半空中脱落。工厂车间状况不断。宇航员滞留太空。罢工造成严重损失。连续五年亏损。

波音公司(Boeing)的麻烦事越积越多，这还没算上2018年和2019年的两起共导致346人丧生的空难。这家有108年历史的飞机制造商2024年夏天同意在一桩与这些空难有关的联邦刑事案件中认罪。一连串的危机已导致波音遭遇现金流失，受困于制造问题，并与航空公司、监管机构以及该公司自己的员工产生矛盾。去年12月29日，一架客机在韩国坠毁，造成179人遇难，目前坠机原因正在调查中。 

“各位，我们现在正处于低谷，”波音新任首席执行官奥特博格(Kelly Ortberg)在去年11月的一次全员大会上说。

波音能否摆脱困境，事关重大。波音是美国最大的出口商，也是世界上生产大型商用喷气式客机的两大巨头之一——另一家是欧洲的空中客车(Airbus)。波音为美国军方制造喷气式飞机、炸弹和直升机。它为美国国家航空航天局(NASA)制造火箭和航天器。该公司在全球有大约17万名员工，在全球供应链中处于核心地位，这条供应链上有数以千计的公司，从小型零部件商店到GE Aerospace等跨国巨头，不一而足。

“大家都希望我们成功，” 奥特博格对员工们说。“他们也都希望我们能改头换面，也就是，交付好的产品，不要再出这些问题。”

奥特博格去年8月成为波音掌门人，他已表示打算精简该公司，并削减官僚层级。近几个月来，我们询问了几十个人包括现任和前任波音领导人、航空公司高管、员工、供应商、安全监管机构人员和其他人士，向他们了解波音应该做些什么来重振雄风。以下是他们的说法。

1. 要胸怀大志

在航空航天领域，波音曾在漫长的岁月里担当先驱角色，但该公司推出新款飞机已经是20年前的事了。自那以来，波音一直对其既有机型进行升级改造。曾在1996年至2003年担任波音首席执行官的Phil Condit表示，该公司需要尽快开始着手设计全新的机型。

“你必须让人们对他们所做的事情感到兴奋。你不是为了薪水才来工作，你来工作是因为你在乎自己正在做的事情。”— Phil Condit

其他人也呼吁波音要有雄心壮志。“成功的公司会押下重注，” 华盛顿州民主党籍联邦众议员Adam Smith说。“这样做有前期成本，但他们会去做。” Smith的选区涵盖波音的伦顿工厂。

“当前这一代学生对社会影响非常感兴趣，”华盛顿大学(University of Washington)职业中心主管、担任过波音项目管理者的Gail Cornelius说。“Blue Origin想要把人类送上火星。特斯拉(Tesla)致力于淘汰燃油车。社会影响是实实在在的。波音缺乏这种东西。”

2. 修正企业文化

波音的文化随着时间的推移发生了变化，从重视独创性和质量变为优先考虑股东回报。许多人都说，这种文化现在是波音的困境根源。

把安全放在首位

“除非这一理念渗透到该公司的每一层，一直到最基层的工厂保洁人员，除非每个人都将其融入自己的DNA——即，对波音来说最重要的是卓越和飞行安全——否则这家公司永远不会获得完全的、百分之百的信任，因为他们的心思不是放在关键问题上，而是放在收银机上，”曾在波音、NASA、联邦紧急事务管理局(FEMA)和美国商务部担任过公关主管的Morrie Goodman说。

美国航空管理局(Federal Aviation Administration, 简称FAA)局长Mike Whitaker说，鼓励员工报告安全关切会减少对举报人的需求，“这确实是我们在关注并试图确保他们能够做到的”。Whitaker已对波音737工厂实施了生产限制。

“曾有一些波音工程师……会说，‘等一下，伙计们，我不知道我们是否应该这样做。这或许不安全。’他们的关切基本上被无视了。波音拥有优秀的人才。但他们需要建立一种奖励制度，真正奖励那些做了正确的事情的人，”美国众议院交通委员会737 MAX坠机事件调查负责人Douglas Pasternak说。

承认错误

在代表波音工程师的工会担任战略发展负责人的Rich Plunkett表示，高管们需要以身作则，公开谈论他们从自己犯的错误中学到了什么。“这并不是说我们要对犯错的管理者穷追猛打，而是说，我们能从犯错的管理者身上学到什么？”

“我们真的，真的有一种责备文化，” 奥特博格近期在前述全员大会上表示。 “不要坐在饮水机旁臧否别人。让我们专注于手头的任务。”

重新发掘团队精神

艾伦·穆拉利(Alan Mulally)在1998年至2006年期间一直执掌波音的民用飞机业务，尽管领导层对787项目的高昂价格感到不安，穆拉利还是说服领导层批准了了该项目。

“最重要的是，他们要有一个可靠的流程，对所有参与者要有非常明确的行为预期，”后来执掌福特(Ford)的穆拉利说。“人们必须互相尊重，互相倾听，并具有情绪韧性。”

这包括倾听员工的意见。“去车间问问他们，”波音前燃油系统工程师兼经理Adam Dickson说。“去和员工谈谈，在不允许有经理在场的情况下问他们：说说你在车间遇到的头号问题是什么。倾听他们的意见。”

3. 暂时忘掉股价和生产期限

波音的高管们多年来一直试图改掉一个危险的陋习，但都以失败告终：那就是非正常流程工作(traveled work)，它指的是在生产线上不按正常顺序完成的任务。为了达到生产指标而将未完工的飞机推向生产线下一环节，导致了各种错误，其中一起事件中，由于未能更换一个嵌入式舱门上的四个关键螺栓，最终导致去年1月美国阿拉斯加航空(Alaska Airlines)一架航班的舱门在飞行途中脱落。

放慢速度

“有这样一句笑话：‘安全第一，前提是你的生产进度能按时完成，’”波音伦顿工厂负责返工的机械师Andrew Cropp说。“我们以前每月都会和员工、经理以及（经理的老板）开会，如果有什么问题，他们会派一个团队去调查。这些东西都没有了，因为离开车间的时间就不是制造飞机的时间了。”

把事情做对

航空公司的老板们表示，尽管对从波音订购的数百架飞机出现交付延迟感到懊恼，但现在他们只想要没有问题的飞机。

“首先要让一架飞机以真正达标的配置下线，然后再逐步改进……。让我们首先确保飞机的高质量生产。”— 美国航空公司首席执行官Robert Isom

奥特博格对他在波音内部的发现感到惊讶。在737和787工厂里，有整条生产线都在维修最近组装好的飞机，而不是制造新飞机。他此前是波音一家大型供应商的首席执行官。

“令我惊讶的是，我们的日常工作中竟有这么多资源浪费。似乎大家30%的工作都是在修复一些东西——要么是质量不好，要么是产品延迟交付，要么是本不应该发生的事情，”奥特伯格说。

下力气进行员工培训

波音在疫情期间失去了数以千计经验丰富的工人，一直在为其工厂努力招聘和培训新员工。“我们关心生产系统以及生产系统的完整性；我们就像煤矿里的金丝雀，”波音机械师工会分会主席Jon Holden说。“我们需要在另一边有一个合作伙伴。”

沟通

尽管如此，波音不可能永远无视生产期限。波音防务和航天业务前质量主管Bill Osborne表示，该公司将未完工的飞机推向生产线下一环节的危险习惯，源于供应商无法在正确的时间交付正确的零部件。他还表示，这在很大程度上是因为供应商无法指望波音准确地告知需要制造多少个零件。

“你必须对供应商诚实，”Osborne说。“给供应商足够的准备时间，告诉供应商你的长期需求，坚持你的生产计划——所有这些对于一个有秩序的供应链来说都极其重要。”

4. 改进设计流程

对外包和离岸外包的日益依赖，削弱了波音的知识产权，并降低了其对设计和制造流程的掌控力。

最近的许多质量问题都可以追溯到Spirit AeroSystems，这家机身制造商是波音公司在2005年剥离出去的。波音已同意重新收购Spirit，并在这项无利可图的业务盈利之前为其提供资金支持。

停止外包

“他们外包了太多”知识产权，波音投资者普徕仕(T. Rowe Price, TROW)的基金经理Jason Adams说。“他们甚至都不太认可自己在设计和制造系统方面做得有多好。”

2019年担任埃塞俄比亚航空(Ethiopian Airlines)首席执行官的Tewolde Gebremariam表示，应尽可能将设计和制造放在本公司内部进行。那一年，波音的一架波音737 MAX飞机坠毁，导致157名乘客和机组人员遇难，这起事故导致该机型在全球范围内停飞了一年多。

“对于波音这样一家规模如此之大，且生产飞机等敏感产品的制造商来说，必须控制设计流程和制造流程，”他说。“当然，会有外包，会有供应商，但波音将有能力更好地控制那些流程。”

让更多的人参与进来，包括制造专家、飞行员和供应商

波音防务业务前质量主管Osborne表示，波音的许多问题都源于飞机在设计时没有考虑到制造工艺。“目的不仅仅是为了性能而设计零件，而是要设计成可以制造出来的零件。制造工艺还没有在谈判桌上占有一席之地。”

“说实话，试飞员需要有更多的话语权，”波音前试飞员Matt Menza说。“这和我以前在海军的时候不一样。那时我会告诉我的工程师，‘我不喜欢这架飞机的表现，（它）表现得很奇怪，’他们会停下所有工作，并说：‘他到底在说什么？我们去看看吧。’”

波音严重依赖中间人来协调设计零件的工程师和承担制造任务的供应商。西雅图地区一家小型供应商的老板Rosemary Brester说，一旦出现问题，这往往会拖慢进度；这家供应商为767和777飞机制造零件。“你可能永远得不到答复，即使能得到，可能也需要几周或几个月的时间。”

5、更好地利用工程师

飞机租赁公司AerCap首席执行官Aengus Kelly表示，波音制造宽体飞机787是为了与深受航空公司欢迎、效率更高的空客A330竞争。787是一款很棒的飞机，但从工程设计的角度而言太过了。AerCap是全球拥有最多波音飞机的公司。“工程师们被允许放飞自我，”他说。“由于试图制造这种可以飞往月球的飞机，该项目的成本超支了260亿美元。19个月后，这款飞机被停飞了。”

FAA退休航空航天工程师、该机构西雅图办事处工会代表Mike Dostert建议，与其约束工程师，不如向他们赋权。工程师们“会发现问题并解决问题”，他说。“不过，这不是目前波音公司的策略。而是‘尽量少做事’。而且有一半的时间，他们甚至不承认自己有问题。当问题明明存在时，他们却试图告诉所有人没有问题。”

6、重建信任

737 MAX坠机事件动摇了公众的信任。在议员们的压力下，监管机构开始对该公司进行更严格的审视，这减缓了新机型的交付和批准速度。

过去一年发生的各种事件进一步削弱了公众的信任。去年7月，波音公司承认了一项刑事指控，即在导致多人死亡的MAX坠机事件发生前误导了航空安全监管机构。（一名法官后来驳回了这桩控辩交易，波音公司和检方表示，他们正在寻求达成一项新交易。）由于技术问题导致两名宇航员被困在国际空间站(International Space Station)，波音公司的“星际客机”(Starliner)现在面临着不确定的未来。

包括与FAA和五角大楼的信任

“当事情发生时，而且事情总是会发生，你必须非常透明地制定出一个纠正计划，并考虑在监管要求之外做得更好，”FAA前局长Steve Dickson说。“监管机构必须知道，这是你的绝对首要任务。”

五角大楼监察长表示，波音公司对C-17运输机的备件向空军多收了近100万美元，其中包括对皂液分配器加价8,000%。曾负责监察波音公司与军方合同的五角大楼机构前负责人、退役陆军中将David Bassett表示，这预示着更大的问题。

“我们最终希望实现的，是企业能在不依赖监管的情况下也能做正确的事，而波音必须成为这样的企业。”— 退役陆军中将David Bassett以及与员工间的信任美国全国运输安全委员会(National Transportation Safety Board)主席Jennifer Homendy说：“他们的员工队伍并不信任波音，而且害怕遭到报复。只要这种情况继续下去……他们就会遇到问题。”

无论奥特博格做出什么选择，他没有多少时间来修复波音。在去年11月他同意加薪38%以结束机械师罢工之前，波音一直在消耗储备金。他已经采取了一些紧急措施：裁员数千人，解雇了几名高管，并筹集了240亿美元以争取时间。在内嵌式舱门脱落事件发生后，波音公司放慢了生产速度，并计划缓慢地提高产量。

奥特博格表示，波音需要先整顿好内部秩序，然后再采取设计新飞机等重大举措。奥特博格说，波音不能再犯错了。在制定修复计划的过程中，他一直在工厂车间里度过，并与员工和其他人会面。他说，他不久前会见了参议员克鲁兹(Ted Cruz，共和党，得克萨斯州)，后者告诉他，如果波音公司再出现一次安全问题，将“陷入巨大的麻烦”。

“我认为他是对的，”奥特博格说。