他，香港的隐形巨人，全球最会搞钱的工厂老板（组图）

1985年的香港，世界船王包玉刚，正凭着世界第一商场“海港城”大收租金；七年前入主中华煤气的李兆基，持有股权的市值翻了几倍；并购了和记黄埔的李嘉诚又把香港电灯公司纳入囊中……

大佬们的事业越来越大，方向却很统一：不是地产，就是金融。

一个叫钟志平的年轻人，却给自己的公司起名“创科实业”，然后一头扎进了看上去已是大冷门的制造业。

2019年3月，创科实业入选恒生指数50。

恒生指数50代表了港股中市值最大、流动性最好的50家上市公司。虽然公众对创科实业知之甚少，但在业内，它却是大名鼎鼎的隐形冠军。

专营电动工具、配件、手动工具、户外园艺工具及地板护理产品的创科实业，旗下拥有13个全球知名品牌。

2018年，A股大热门公司、亿纬锂能的董事长刘金成非常兴奋——公司终于成了创科实业的供应商，并且是大陆企业中第一家。

让刘金城直呼“行业奇迹”的原因，既在于创科实业的规模体量，也在于它的行业地位。

2023年3月1日，创科实业公布了2022年的业绩。受困于疫情因素，公司录得股东应占溢利10.77亿美元，同比下降2%，期内营收为132.54亿美元，同比增长0.4%。

但是，创科的毛利率仍实现了第14年连续增长，从2021年的38.8%增加到了39.3%。

这还让创科实业创造了一项纪录：在全球营收超10亿美元的上市公司中，创科是唯一一家连续超十年，毛利率呈每半年度持续上升的公司。堪称全球最会赚钱的制造业公司。

从2011年至2021年，创科实业的营收CAGR（年复合增长率）达13.65%，其归母净利润CAGR更达到21.97%。

制造业利润薄、盈利慢、很多时候要受周期影响，这是常识。

创科实业能反常识，一个重要原因，是各产品线扎实的龙头地位。

公司旗下拥有电钻百年品牌Milwaukee，其产品的价格区间为89-209美元，竞争对手DEWALT品牌的电钻，最贵只有159美元。

这50美元的差距，意味着创科的Milwaukee，就是最高端电钻的代表。靠这样的底气，创科的产品在各领域抓走了最高的附加值，享受超行业的毛利率。

创科的老板钟志平，反反复复强调的“专注工作，不断创新，做到最好，迎接未来”，因此也不是一句空话，而是公司内部人人信、乐意听的箴言。

如今，创科实业已成长为市值1500亿港元的香港制造业标杆，全球员工人数5.2万人，电动工具市占率超过16%，排名全球第一。

今天的中国位列世界经济第一阵营，许多行业、企业做到世界第一，并不稀奇。

但创科的第一，却是在香港干出来的。

在香港，制造业增加值只占全港GDP不到1%，已经很多年了。人们提到香港，只会想起它贸易起家、地产发家、金融大家的身份。

很多人印象里，香港制造业至多也就是平平无奇。

钟志平是怎么做到的？

1985年春天，33岁的贸易公司老板钟志平做了个决定：做代工。

钟志平不是土生香港人，16岁那年，他从澳门到香港捞生活，进过电视台，应聘过空少，参加过艺人培训班，最后在国际电话电报公司找了一份仓库管理员的工作。

这份工作月薪280元，但大家口中的“钟仔”却不太满意。

身为澳门人，他用博彩中的赛狗，来类比自己对职业目标的追求。

赛狗比赛中，一组狗追逐一个沿着跑道奔驰的机械诱饵（电兔），其中关键，在于控制赛狗和电兔之间的距离。所以钟志平的理论是：

“狗为什么会跑？因为电兔一直离得很近，好像可以抓到。让你一直向着很近的目标前进，一直到终点。”

在薪水280元港币时，钟志平就把目标设定在500元，涨到500元时，他又把目标修改成1000元……凭着这种信念，他专注于工作，不断学习充电，补充各种管理知识。每天三餐，不是街边炒河粉，就是一份煲仔饭。

1978年，他成了月薪1500元的经理，大家对他的称呼，也从“钟仔”，变成了“钟生”、“钟经理”。

但没有学历的钟志平，很难升到更高的职位，指引他的下一个目标，似乎只剩下创业一条路了。

这一年，他与相识的大众汽车工程师Horst Julius Pudwill一拍即合，拉起了一家名为马可·波罗的贸易公司。

20世纪60到70年代，被两次世界大战中断的工业化进程，在全球范围内迅速发展，作为一个自由贸易港，香港此时优势尽显，在人口数量巨大的亚洲、甚至全球贸易中都承担了转口中间商的角色。

做贸易的钟志平，等于选择了一条最容易实现原始积累的短路径。

四五年间，钟志平的贸易公司赚了一些钱，却始终要面对一个难题：作为代理经销商，他们只能随行就市，既无法从根本上决定产品定价，也没法把控产品质量和开发。

惯于追逐新目标的钟志平感到很不安，思来想去，他决定从代工开始，自己做制造。

表面看起来，这不是一个好选择。

80年代的香港，人人嘴里都在谈论着炒楼、地皮和股票，香港曾经称雄的纺织、玩具、塑料等传统制造业，利润日渐微薄，资金周转又慢，已经露出了下坡迹象。

钟志平身边的朋友也不断劝说，拉他一起炒股炒楼花。但钟志平思来想去，仍然觉得香港制造业大有可为。

钟志平看到的香港，虽然已从机器轰鸣的工业大厦中走出，迈向金砖铺地的金融都市。但它制造业的基础，却并没有失去：

一方面，它尽享大陆充分的原材料供应优势，另一方面，又拥有自由贸易港的基础。在这里，技术、资本、人才都可以自由流动。除了钢铁、化工那些需要大量土地的重工业，香港仍是制造业的福地洞天。

更重要的是，虽然老制造在走下坡路，电子加工制造却随着全球经济大潮，步入了新的黄金时代——过去10年里，香港电子类加工厂从230家增加到1300家，电子产品出口从10亿港元增加到134亿港元。

1985年，投资2万美元的创科实业正式成立，Pudwill负责销售，钟志平负责工厂管理。公司揽到的最初业务，是为美国品牌Craftman生产电钻。

此后一年，在香港葵涌货柜码头，常可看到钟志平和Pudwill这一对搭档，在现场盯着报关还盘、装箱出货。这一年的年底，创科的出货量达到了100万部。

在制造业里，代工常被比喻成“为人做嫁衣”，这既指代工厂家没有独立品牌，也指它不掌握核心技术，不是正牌的制造者。

虽然从代工中赚了不少钱，这个处境，始终让钟志平感到难受。

1988年，创科撞上了一个大机会。

日本知名电动工具品牌利优比来到香港，准备寻找代工企业，在考察了创科实业之后，觉得公司基础很不错，准备签订代工协议。

钟志平和Pudwill却决定，要和利优比绑得更紧。

接触、请求、谈判多次，最后的结果让人喜出望外：利优比入股创科实业，持有20%的股权。新股东在给大笔订单支持的同时，还慷慨地补强了整个技术体系。

通过这次合作，创科实业的技术水平和产品质量得到大幅提高。在代工之路上，钟志平和创科实业距离自己的“电兔”更近了一步。

1990年，创科实业在香港成功上市，走上了一个新台阶。但香港的整个电子代工行业，却在此后几年，下了一个台阶。

玩家众多、竞争激烈、利润走低、向大陆和东南亚转移……90年代中后期，香港的电子代工颓势初现。看到这些变化的钟志平做了一个判断：再干代工，将没有未来。

“企业继续追求低成本，不去寻求产品的增值，总有一天企业会变成‘游牧工厂’。”

1999年，创科实业以700多万美元拿下了英国知名吸尘器品牌Vax。

这个动作背后，埋藏着钟志平对大环境的深刻思考。

一方面，大陆的民营制造业企业大举涉足代工，正以低廉的制造成本，和香港乃至全球企业抢生意，无论是土地、人力还是规模优势材料，香港都很难拼得过。“内地民企很快便会迎头赶上，请我们在后面吃沙尘。”

另一方面，欧美国家有很多积淀深、历史久的优秀工业品牌，却乐于守成，规模不大。“如果通过收购，眼前投入一笔，却可以通过买到全套技术与品牌，保持领先地位。”

这是钟志平做出的又一个关键选择：用收购品牌的方式，来跳过创立品牌的艰辛之路。

在他看来，创立品牌要一切从零开始，经历一个较为漫长的培育过程，必须承担一定的风险。相比之下，收购品牌可以看到所收品牌的市场占有率，也能清楚安排这个品牌将如何经营和管理。

他决定选择后一种发展方式，并很有新意地再次诠释了“龟兔赛跑”这个经典故事。

“我们的工厂少，跑得慢，我们是龟。西方国家的工厂多，跑得快，他们是兔。”想要改变这个状况，方案只有一个：

“利用香港金融中心、财务中心的地位，将兔子买下来，背着乌龟跑。”

在新“龟兔赛跑”理论下，他开始带领公司在全球大举并购。

创科第一个收购目标不是别人，正是自己的老客户，日本利优比。

2000年，利优比准备出售自己的电动工具业务，作为供应商，钟志平自是占了近水楼台的优势，在第一时间得到消息后，他与Pudwill当机立断：以1.06亿美元吃下利优比的电动工具品牌和业务。

从这一年开始，创科实业运子如飞。Homelite品牌的园艺工具、Dirt Devilge和Hoover的吸尘机系列产品业务、Milwaukee、AEG专业电动工具及配件业务、ORECK品牌及地板护理业务、EMPIRE水平尺、绘图及计量工具品牌和业务……都被纳入创科实业的品牌矩阵。

在十多年时间里，钟志平主导的收购几乎一两年一起，将十多个日本、美国、欧洲知名电动工具品牌揽入囊中。在这背后，香港发达的金融业优势起了巨大作用——确保创科的资金头寸和节奏不至于过紧，又可发挥极致效率。

在这些品牌当中，甚至不乏百年老店。

Hoover正是一个典型。

1908年，美国发明家斯潘格勒制造出了人类第一台真空吸尘器，他的表妹夫威廉·胡佛买下专利，很快制造出了世界上第一台电动手持式吸尘器，美国百年高端吸尘器品牌Hoover由此诞生。

Milwaukee同样是百年老店般的存在。

1924年，美国汽车巨头福特向制造商提出了一个很有挑战性的要求：生产一款轻巧的便携式1/4英寸直径电钻。

世界上第一款插电电钻由此诞生，也带来了电动工具品牌Milwaukee（米沃奇）。

但一百年后，不论是Hoover还是Milwaukee，都被创科实业这家由代工厂起步的中国企业收入麾下。

靠着这些收购，创科构建起了一个声誉、规模都很惊人的品牌矩阵。但在钟志平看来，这还远远不够。

并购中做到“买得好”，只是战略和财务的小胜，要把小胜变成大胜的关键，既在于产品开发和生产中，实现设计与研发的互通有无、实现总体采购下的降本增效；更在于经营中的品牌协同，把单产品变成成套组合，甚至解决方案，再通过创科的渠道实现整体销售。

因此，创科一边在全球收购，一边对整个布局进行调整，再针对短板，寻找下一个标的。

经过二十年的布局，创科形成了电动工具（电钻、电锤等）、户外动力工具（链锯、割草机等）、手动工具及存储箱柜、地板护理业务四大板块的格局。

每一个板块的设定，又都做到清晰有序。

例如在地板护理业务板块中，Hoover、Oreck同时面向家用和商用、Vax面向高端市场、Dirt Devil主要供应吸尘器的中端市场。

连横中西市场，合纵欧美品牌，一波波并购之后，骑在“兔子”身上的创科实业，一步步崛起为行业霸主。

1998年5月，德国奔驰与美国克莱斯勒签署了380亿美元的合并协议，创下汽车史上最大一起合并案。

这两家公司同属西方，产品、市场又互补，外界一片看好。

但它们的合作只坚持了10年，给并购史上留下了经典的反面案例。

而创科实业这种立足香港，拿下全球十多个品牌，并保持十多年稳定增长的制造巨头，在全世界实属罕见。

尽管钟志平常常谦虚地调侃道：“创科只是运气比较好。”但在成功了很多次后，他还是为创科归纳了三条原因：

第一，不为收购而收购，要买与自己行业相关的品牌。

第二，成功融合中西文化。创科本身由中国人和德国人合作创办，一开始就具备国际色彩。在内部融合上，钟志平将他的经营理念浓缩成“三个一概念”：一个公司，一种人，一个目标。

一个公司，即同属于创科旗下的一家人；一种人，无论种族，公司需要的是有能力的人；一个目标，就是利润。

第三，对于十几个品牌，创科进行了清晰的定位和界定。对此，钟志平只用一句话就讲清了原则：“避免自己打自己”。

钟志平之所以乐于总结，并不完全在于宣传自己的需要。他更乐于用自己的成功奇迹，为香港乃至中国的制造业后辈，提供有益的案例。

谈到香港制造，干了大半辈子的钟志平，总感到意难平。

“香港不是没有工业，只不过大家心目中的‘经济’只是相等于‘金融投资，钱揾钱’，所以人人都只记得投行，却忘记了背后的实体经济。”

这个总是喜欢挑战自己的人，即使功成名就后，他仍然经常提及“狮子山下”精神，鼓励香港制造在逆境中奋发向上。

“我做工业，从黑头发做到白头发，从有头发做到没头发，心里有很大热忱，想帮助它晋级。”

2017年，香港回归20周年，年逾花甲的钟志平用时28小时，完成了在比利时的100公里徒步毅行。

在此之前，已经不年轻的他去过南极和北极，还在加拿大的冰天雪地中，带着雪橇犬走过8天7夜。

60岁后，钟志平总是把两句话挂在嘴边，鼓励有志于制造业的后辈继续向前。

这两句话，一句是：“我何需畏惧？”另一句是：“我一定可以！”

从当年的香港制造到今天的中国制造，这两句话，光辉仍不暗淡。