打破竹子天花板：杜绝隐性歧视 从上而下推动多元化

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罗介雍（Jieh-Yung Lo）深知“竹子天花板”是一种怎样的体验。

在一个多元化的工作场所，创造一种归属感是极为重要的。(Unsplash: Christina @ wocintechchat.com)

罗介雍目前担任澳大利亚国立大学亚澳领导力中心（Centre for Asian-Australian Leadership）的主任。他说他对这种形式的歧视最痛苦的经历之一发生在大约10年前，当时他作为地方市政府议员参加了维州的一个会议。

他提前到达会场，在接待区等待，与会者正在喝咖啡。然后他意识到自己犯了一个“非常可怕的错误”——穿了一件黑西装、白衬衫。

“一位地区市政府议员走过来对我说，‘对不起，年轻人，你能给我一杯咖啡吗？’”罗介雍告诉澳大利亚广播公司全国广播网（ABC RN）的《工作生涯》（This Working Life）节目。

罗介雍说，最糟糕的是那个女士不相信。

“她对我说，‘这真是一个捏造出来的，不想干活的借口’。所以她坚持要和我的经理谈谈，”他说。

“她过了好一会才相信，我的确是一名地方市政府议员。”

罗介雍以前在其他部门工作时，也曾被误以为是会计师或IT工作人员。而这种情况并不只发生在他身上。 

他说，许多亚裔澳大利亚人在他们人生的某个阶段都会经历竹子天花板。

这是一种歧视，包括个人、文化和公司机构组织因素，阻碍了他们的职业发展。 

而且这至今仍然是令人担忧的普遍现象。

导致偏见的原因

罗介雍遭受歧视的经历让他对在澳大利亚国立大学目前担任的工作更感兴趣。现在他致力于帮助澳大利亚企业改善领导层多样性问题。

该中心的研究表明，虽然14.5%的澳大利亚人口有着亚裔血统，但只有1.6%的亚裔澳大利亚人担任公司或机构的首席执行官、总裁或高层领导职务。

这种领导层缺乏多样性的情况甚至还扩展到其他领域。

据估计，澳大利亚人口中约有四分之一具有非欧裔或原住民背景。然而，根据澳大利亚人权委员会（Australian Human Rights Commission）的数据，具有这些背景的人只占高层领导职位的5%。

前种反族歧视专员（race discrimination commissioner）蒂姆·索奉马赛恩（Tim Soutphommasane）说：“如果我们拿着镜子照一下自己，我们简直根本无法看到我们在主要公司与机构的领导岗位上我们[亚裔澳大利亚人]的身影。”

造成这种情况的原因可能很难确定。虽然人们通常认为种族歧视是公开的东西，但索奉马赛恩先生说，“隐性”歧视往往是许多这些障碍和偏见的根源。

“有人可能对你非常有礼貌，并微笑着与你交谈，但如果他们认为你并不属于这个群体，或者认为你可能不适合这个角色，不管你的资格如何，认为你不符合他们的共性，这就是隐性歧视。”

他说，隐性歧视比公开或暴力形式的仇恨和种族主义会更难解决，但如果澳大利亚的公司机构要在社会多样性和代表性方面取得成绩与进展，就必须要解决这个问题。

罗介雍也对此表示了赞同，他说如果公司机构和高曾领导团队能认真对待提高多样性的问题，就需要把它放在工作场所战略的核心地位。

“这不能只是公司机构一个可有可无的副业，这需要高层的参与，既要有自下而上的推动，也需要自上而下推动。”

在工作中创造归属感

Vice传媒集团（Vice media group）驻美国的首席人事官黛西·奥格尔-多明格斯（Daisy Auger-Dominguez）曾说过，仅仅雇用更多多元背景的人才是远远不够的。

这关系到为所有员工创造一种归属感。

她说：“这涉及到创造一个工作场所，让人们感到他们的意见很重要，他们的想法被纳入决策之中，他们被接纳到一个组织的构成之中。”

在她的职业生涯里，她致力于消除工作场所对妇女、有色人种、性小众群体（LGBTIQ）、残障人士和其他人不受欢迎、不被平等对待，且往往不安全的各种“路障”。

她说：“因为我有这些员工在工作场所经历的第一手资料。他们遭到了边缘化，感到孤独无助。”

奥格尔-多明格斯的父亲是多米尼加人、母亲是波多黎各人。她在职业生涯的初期经常成为被称为“掩饰”行为的受害者。这是一种为了在企业机构环境中生存而淡化自己身份认同的做法。

她说，她开始工作时，非常清楚有色人种经常会遭到边缘化。

“我从根本上相信，当你不断修改或淡化你的身份认同，包括你的外表、你的身体语言、你的口音、你的能力和你的沟通风格时，你根本无法发挥你的最佳水平。”

现在，她正在努力防止其他人也会经历相同的体验。

她说：“当他们这样做的时候，我作为一个领导，会对认可他们......这可能只需表示：‘这是一个非常有趣的观点，我们可能要做一些改动。但你知道，我需要感谢你的分享’。”

“而且，坦率地说，这就给了这些人自由[发言的]感受。[他们感到]‘我受到了欢迎，我被看到了，我可以在这里充分发挥我的能力’。”

新南威尔士大学商学院（ UNSW Business School）的实践应用专业教授朱丽叶·伯克（Juliet Bourke）也赞同这一观点。

她说，当公平和尊重出现时，员工能够表现得更好，并会感到心理上的安全感，愿意袒露心声。

“不幸的是，我不认为澳大利亚的领导层在文化[多样性的]意识方面是一流的。这并不是因为我们是坏人，只是因为我们所处的环境有些不同，”伯克博士说。

“与在欧洲生活不一样的是，[那里]每个人都会相当流利地讲四种语言。而我们则期待当人们来到澳大利亚时，他们会接纳吸收澳大利亚的文化。”

做得更好

最近，伯克教授一直在研究团队中的领导者和组员如何在工作场所产生包容性行为。

但她补充说，这种策略可能会被有关认可的诸多微小行为（micro-behaviours）而遭到破坏。

在她的研究中，她注意到，那些与小组领导比较相似的人会更有可能得到公开的认可或赞同。

尽管领导也认可那些与自己不同的人，但他们这样做的可能性要小三倍。

正式因为这些微小行为，工作场所的某些人可能会感到他们的想法似乎被削弱了。

为了防止这种情况，她建议领导进行自我检讨，想一下他们是否倾向于与自己更像的人。

她说：“真正设身处地地想一想，扪心自问：‘我是否对团队中的每个人都一视同仁，那些我没有很好沟通的人，他们又有什么特点’。”

“然后......如果你想让这个团队成为一个高绩效的团队，那么你要重新平衡一下。”

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