顺丰市值蒸发2000亿，罪魁祸首不是同行而是电子发票（组图）

“首先跟股东做一个道歉，因为我认为第一个季度真的没有经营好。”

顺丰创始人王卫在发布业绩预告一天后，诚恳地在股东大会上向股东道歉。在那份业绩预告中，顺丰预计今年第一季度净亏损9亿至11亿元。

曾经的快递一哥变成亏损大户的消息在股市中也引发剧烈反馈：顺丰控股连续两个交易日跌停，相比今年初的历史高点，已经蒸发2000多亿，接近腰斩。

而在影响顺丰利润的众多因素中，除了产能瓶颈、资源重叠投放等原因，王卫在股东大会上也承认了工商业快递业务的萎缩，是利润下降的重要原因之一。

这个几乎被顺丰垄断的工商业快递业务，主要内容是替包括保险公司等高端商务客户寄送发票、合同等文件。这项业务在2019年占据了顺丰时效性业务的40%，但电子发票的广泛应用，让顺丰的员工，突然没活干了。

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2010年，一名顺丰快递员在派送快递时发飙了：“我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！”

顺丰快递小哥远超格子间白领的收入，成为了各大媒体的头条。顺丰快递官方也极不情愿地回应：部分优秀的快递员确实能拿到这个数，甚至更高。

2016年，一名顺丰快递员被出租车司机连扇六个耳光，王卫站在深圳万基商务大厦的办公室里，看着楼下穿梭的快递车辆，发布了一条朋友圈：“不追究到底，我就不配做这个总裁”。

这条朋友圈被迅速转发，汽车之家创始人李想也声援表示：“我出修车的钱，把他打快递小哥的每一巴掌都打回去，这是我的真实想法。”大家都开始好奇王卫究竟是个什么样的人，能给员工开着几乎是同行一倍的薪水，还愿意为一线员工挨打出头。

只有王卫自己知道，这四十万名奔波于每条街道的顺丰快递员，是自己能够走到今天的根基。

一年之后，顺丰在深交所上市，总市值2310亿，成为当时深市第一大市值公司。而与董事长王卫一同现身敲钟的，除了顺丰客服代表和顺丰航空的飞行员，还有那名被打的快递小哥冯艳明。

上市前，王卫用个人资金给每个员工封了个红包，总额约10亿元。一名顺丰员工在微博上写道，“我们就是别人家的公司” 。

而这时的顺丰，已经坐上了中国快递行业第二的位置，旗下拥有仅次于中国邮政的庞大网点，以及57架专用货机。

没人能想到，1993年以前，王卫只是个受尽白眼的打工仔。

1977年，王卫跟着家人从上海投奔在香港做印染生意的叔叔。那个时候王卫只有七岁，对香港的记忆就是挤在狭小的房间里吃着简陋的三餐。

因为父母的大学文凭不被香港认可，父母在香港只能从事一些出卖体力的工作。王卫从小就忍受着来自周围人看不起的白眼，18岁高中毕业后，懂事的王卫决定放弃学业，在叔叔的手下做小工补贴家用。

那时很多香港商人都把企业建在成本很低的广东省，王卫叔叔的印染厂也建在顺德。做好的样品需要先送给香港的客户确认，于是王卫就充当起往返香港和内地的托运员。

时间久了，很多其他企业也会请他帮忙顺便捎带货物出入境，有从大陆带到香港的，也有从香港带到大陆的，每回都会给王伟一些茶水费作为回报。

1993年，王卫突发奇想，叫来平时关系较好的另外五个伙伴，对他们说：“咱们对香港的货运这么熟，不如成立个公司专门送货。”几个年轻人说干就干，王卫从父亲那里借来了十万元，在广东省顺德市注册成立了顺丰公司。

最初的顺丰公司借助王卫等人积累下的企业人脉，专门替人在香港和内地之间运送货物。业务越来越多后，就干脆包下了往返香港的快船，在政策边缘干起了货运行当，而收益也达到了每年几百万元。

王卫有钱了。

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1995年，赚到第一桶金的王卫突然膨胀了，长久压抑的情感在这一刻开始爆发。这个25岁的年轻人变得目空一切，恨不得告诉全世界：我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！

很幸运的是，这个变土豪的过程没有持续太长的时间。王卫后来回忆说：主要的原因有三点，第一，事业发展得太快，我的眼界和心胸也变得不一样了。第二，信了佛教，精神找到了点寄托。第三，我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静。

1999年，王卫已经实现财务自由，逐渐淡出公司日常运营管理，甚至计划退休享受生活，每日在家钓鱼、陪老婆孩子。突然有一天，下属反馈的一个信息引起了王卫的注意：有些网点负责人

不听话了。

作为邮政的补充，当时顺丰的运营模式非常成功，几乎垄断了所有的通港快件。于是王卫采取了加盟的方式，迅速把顺丰的网点扩大到全国。每到一个城市就注册一家新公司，聘请熟悉当地市场的能人来管理。具有独立的行政、人事、财政、经营管理权的地方经理开始不及时反馈信息，这在王卫看来，是个非常危险的信号。

2002年，顺丰接到几个投诉电话，投诉分公司的服务质量问题。王卫意识到：“这些地方诸侯把资源全部掌握在分公司手中，管理协调不力、服务水平和能力参差不齐的弊端必然显露。更重要的是，分公司做了什么事情，凭什么总公司必须负全责”。

于是王卫重新返回顺丰，一改平日里甩手掌柜的和气面孔，强势的要求所有加盟网点把分公司股份全部卖给自己，否则就从顺丰“滚出去”。

这样的最后通牒，激起了地方经理的强烈反抗，甚至有人威胁王卫：“我已经从境外雇佣了杀手，你要逼我交权，我就弄死你。”这之后，王卫在任何地方出现，身边都会有几个“彪形大汉”做保镖。

但强硬的王卫最终赢得了这场争权之战，对于威胁到顺丰的分公司经理毫不留情的剔除出去，但对于分公司的快递员，高管们拿不准应该怎么处理，于是向王卫请示。王卫思考了一会回答：“你看，7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己，我觉得挺好。”

正是这次懒得管的决定，歪打正着的奠定了顺丰快速发展的基石。顺丰的快递员尽管底薪只有一千元左右，但通过加盟的方式，可以从每一单快递里分得固定比例的收益。客户越满意，收发的快递就会越多，业务量越大，工资就越高。很快，顺丰的快递员在三通一达只能拿到3000元左右时买就已经可以达到平均五六千元的收入。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫把他的目光转向了天空。刚刚由海南航空成立的扬子江快运航空有限公司购入了两架波音747货机，但是航空货运业务的不稳定让运价大跌，时任扬子江快运总裁的孙洪祥有些着急。

得知了这一消息，王卫立刻带着团队上门跟孙洪祥谈合作。这个由台湾中华航空派驻到合资公司的总裁一开始并不相信顺丰这家民营企业舍得租飞机来送快递。但是王卫带来的高管团队每天不间断地要求会面，让他不得不相信对方的诚意。

跟扬子江快运签下的合同，使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。在航空领域，飞行员圈子里至今都有个说法：要跳槽，去顺丰。顺丰航空给飞行员开出的薪资为国内最高，甚至让不少飞行员宁愿支付巨额违约金也想要跳槽到顺丰。

2004年，顺丰销售额为13亿元；2010年则增长至120亿元，年平均增长率50%，利润率30%；2013年，顺丰营业额则达到280亿元，净利润约为12亿元，快递量约11亿件。至2014年，顺丰的年营业额则突破400亿大关。

顺丰在三通一达的围堵下，不仅没有在价格战中败下阵来，反而因为口碑极佳的高效率和优质服务，垄断了高端金融客户的商务工商业快递服务。

顺丰在国内的地位，以及未来快递行业的前景，让顺丰成为各大投行青睐的宠儿。面对投行的围追堵截，王卫一度放话出来：我不差钱。以至于甚至有投行开价五十万寻找中间人，就为和王卫吃顿饭。

在这期间，宣称不会抢快递公司饭碗的阿里巴巴却悄悄布局了“中国智能物流骨干网”。阿里巴巴拉来了银泰集团、复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达、宅急送、汇通，以及相关金融机构共同组建了“菜鸟网络科技有限公司”。中国大半快递都要经过菜鸟的手送达顾客手上，但这里面唯独缺少了顺丰。

马云通过各种场合邀约王卫见面，王卫却总找各种借口避而不见。因为他知道，聊天不是目的，把顺丰拉入资本圈，拥抱阿里巴巴构建的商业联盟才是关键。

而顺丰坚决不碰商流。因为王卫已经不把盈利作为唯一的目的，他觉得：让员工体面的工作才是顺丰的价值。何况，顺丰已经拥有稳定的盈利基础。

用接近王卫的顺丰高管的话说：“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫自己不糊涂，出问题一定在局部和细节。”

只是，顺丰赖以生存的业务正在因为时代的进步而快速起着变化。即将到来的危机，不是来自阿里巴巴，也不是三通一达或任何一家行业对手。

而是电子发票。

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2020年3月31日，税务总局强调将加快专用发票电子化进程，力争在年底之前取得实质性进展。从4月起，北京、上海、广州、 深圳、重庆、杭州等城市均开始了增值税电子专用发票试点工作，要求9月30日前按照各省税务局要求完成原有平台的改造备案工作。

一批在2015年左右兴起的新型电子化厂商，比如让电子报销流程不再需要纸质发票的分贝通、每刻等创业公司，以及电子签约、合同领域的法大大、e签宝、上上签等厂商迅速崛起，得到资本的追捧。

2020年11月e签宝D轮10亿元，2020年5月上签3.58亿C轮融资。2021年2月每刻获得超亿元B+轮融资，3月分贝通获得近亿美元C轮融资，法大大D轮9亿元。

仅发票管理赛道，市场规模就成长到了百亿以上。广义的企业支出管理服务市场规模更是在500亿以上。拿深圳前海公司为例，一年就能开具1000万张发票，而全国范围的企业，光劳动合同就能签署6亿份。而这些市场，原本都被顺丰牢牢掌握在手中。

据顺丰2019年度业绩快报披露，2019年顺丰营收达到1121.93亿元，其月结的企业客户占公司业务量将近一半，对应的营业额很可能接近500亿元。

这些客户产生的绝大部分寄送业务都是发票及合同类文件。但是电子合同的出现，已经导致顺丰在可预见的未来，直接下降20%-30%的业务量。

在股东大会上，王卫表示：“公司二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期水平。因为未来要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实现，到时候公司股价不应以物流公司估值体系来看，这是对所有投资者最好的交代。”

1997年香港回归，顺丰已经默默强大到垄断深港货运，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。顺丰建立起来的信任感，已坚如磐石。

为了制约对手，王卫将“次日达”的价格从15元提高到20元，同时也承诺客户别人48小时到达的件，顺丰只要36小时，别人36小时，他就要在24小时内送到。

在提速这个问题上，王卫非常果断地进行了一场华丽变革，将地上跑的全部送上了天。从租飞机到买飞机，他不惜重金，为客户争分夺秒。在北京、上海、深圳等快递线路，王卫更是实现了头天下午6点揽件，也能在第二天一早就收到。

于是，坊间任何紧迫、加急的快件，客户几乎是毫不迟疑地选择顺丰快运，就连摩托罗拉等一些大型跨国企业也想和顺丰建立专项合作。

然而，王卫婉拒了。重货成本大，利润薄，他还是看重文件、小零件这种小型包裹的市场，他的心思很简单：把眼前这一件事做到极致。

海尔集团总裁张瑞敏也曾说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

这套企业家们推崇的经营之道，如今是否还能适用于快速变化的中国市场？

只有王卫和他坚守的顺丰之道能给出答案。