苏宁打呆仗（图）

“我非常希望，2021年，中国大学管理学院的老师们能够走出教室，走进企业，去看看这些大型企业正在发生的教科书上从来没有过的变化。”在2020年的年终秀《做个勇敢者，跟着趋势，向前跑》中，财经作家吴晓波发出了这样的呼吁。

改革开放42年来，中国一代又一代的优秀企业家直面困难与挑战，一次次遇水搭桥、逢山开路，最终又一次次完成超越与蝶变，缔造出了一批能够适应商业环境急剧变化、面向未来的大型企业。

在这些大型企业中，吴晓波重点提到了2个名字，其中之一就是刚刚度过30岁生日的苏宁。

吴晓波说，“这些大型企业的前面已经没有对标物了，它们的假想敌是谁呢？只有两个东西：一是时代，二是自己。“

30年里，苏宁始终在与时代抗争，在挑战自己，同时又不断超越自我，不负时代赋予的机遇。

结硬寨，打呆仗

零售是最古老的商业形态，是商业之王，同时也是硝烟最浓烈的商业战场。作为中国迄今为止历史最悠久的大型零售型企业之一，苏宁对此自然感受深刻。

也的确如此，苏宁历史上第一场仗，就发生在公司成立的第四个年头。

1993年5月22日，张近东在《扬子晚报》头版将市面上主要空调品牌的成本、出厂价、零售价一一列出，以鼓励金陵当地的消费者到苏宁低价买空调。

这本是张近东为自己成立的3年多的企业打出的广告，但谁曾想，一下子点燃了“狼烟”。当广东三洋空调的销售经理到南京召开经销商大会，张近东正准备上台发言时，坐在台下的南京八大国有商场的代表们集体离席，并联手控制上游的货源，来“封杀”这个年轻的民营企业。

上世纪90年代，中国空调行业品牌众多、产能过剩，格局分散，消费者的需求强烈。苏宁以渠道商身份很好地将两端连接打通：一方面，在淡季向生产商订货，助上游维持现金流，换取旺季的稳定货源；另一方面，组织了一支300人的庞大队伍免费配送安装空调。

凭借着对市场的痛点的敏锐捕捉，以及良好的服务，苏宁从创业之初那个面积不足200平方米的小门面，很快就发展为了中国最大的空调经销商了——1991年营收6000万、净利润1000万，甚至销售网络盖过了其他任何一家国有商场。而这，最终引起了国有商场的集体警惕。

面对旧势力的联合抵制，苏宁创始人张近东做了两个现在看来影响深远的决定：一方面，将公司的生意模式从批发全部发展为直营零售连锁，另一方面，考虑到空调市场供过于求，因此从单一的空调生意转型为综合家电零售。

转型谈何容易？对当时的苏宁来说，损失以亿为计算单位，因此，管理层首先有人站出来反对。面对内部的意见不统一，张近东果断拍板，并抛出狠话，“谁再说要搞批发，谁就走人”。

换道，让苏宁走上高速公路，并于2004年登陆A股，但很快，新的仗又打响了。这个劲敌，就是与苏宁同年上市、同为综合零售渠道商的国美。

“美苏”大战全面爆发，是双方上市后的第一年。苏宁先是在2005年上半年就开65家门店，国美则直插苏宁大本营南京，甚至苏宁总部所在的新街口附近。不仅如此，黄光裕的队伍还大打价格战。有传闻说，由于因为价格实在太过诱人，蜂拥而至的消费者甚至把国美那家门店的玻璃门给挤碎了。苏宁也毫不示弱，接着北京安贞店店庆之机，将价格战的战火烧向国美的主场。

南京长宁路是这场猛烈消耗战最直接的见证地之一。长宁路的南侧是苏宁长宁店，而北侧就是国美长宁店。这边，国美刚刚以将街道封闭、让公交改道为代价，以10个方阵边喊口号、边整装前进的声势举行完“挺进华东六周年”的典礼。那边，半小时后，苏宁针锋相对地在店门前举行十五周年庆典。

这还只是双方的热身，“美苏战”旷日持久，从2005年一直到2008年。

黄光裕、张近东，一个广东潮汕人，一个华东苏皖人。不同的出身决定两人迥异的作战风格。初中肄业、16岁就北上内蒙古创业的黄光裕，打法更激进，更崇尚资本并购、高举高打的策略，而南京师范大学中文系毕业，在国企待了6年，27岁才辞去公职、下海经商的张近东，兵法更稳健，更符合曾国藩“结硬寨，打呆仗”的作战哲学。

一个典型的例子，在国美不断借助收购攻城略地、高歌猛进时，苏宁却在悄无声息地“修战壕”，先是投了8000万上线了一套全新ERP系统，又斥资3亿元请来IBM进行整体的信息化升级。一系列的动作，让苏宁全面实现了人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化。

从规模上看，苏宁的确慢了不少，但每一步都走得扎实稳健。截至2007年底，尽管门店数比国美少了接近500家，但苏宁的单店产出却高于国美；而到整个2008年，苏宁全年收入已经超越了国美（上市公司部分）。

善战者，无智名，无勇功。表面上，国美并购了行业季军永乐、殿军大中和第五名的三联商社，一时风光无两，但实际上，苏宁赢得了未来。后来，张近东在回忆这场战役时说，“靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。”

摸着石头过河

“美苏战”告一段落了，但没过多久，苏宁又遇到了一个劲敌——来自苏北宿迁的悍将刘强东。

2011年，京东GMV就突破300亿元，占到苏宁三分之一，且每年增速超过100%。更关键的是，京东的商品品类与苏宁重合度极高。显然，“苏京”必有一战。果不其然，转年，京东就打起了价格战，剽悍的京东创始人甚至亲身下场，在微博发文造势。

其实，早在2008年11月，张近东就曾问过时任苏宁董秘任峻，“我们最大的竞争对手是谁？”任峻的回答是“我们自己”。张近东没有回话，而是自言自语：“可能是互联网。”

正是敏锐地看到了互联网对线下零售业的冲击，张近东在2009年就带队主导苏宁的数字化转型，苏宁易购也正是在那一年试运营，并在次年正式运营。

但一个大体量的线下零售商转型线上，就如同要一个举重选手改练体操，难度可想而知。尽管拿下了“美苏争霸”，但这一次对阵强悍的宿迁兄弟，张近东并不被外界看好。

一开始也的确如此，2011年，苏宁易购平台上的交易额只有区区59亿元，不仅远不及京东，甚至也未能完成张近东定下的目标。

面对对手的步步紧逼，张近东一边应战，一边跟朋友打赌，说如果苏宁当年的增速低于京东，就给在场所有人送一台OLED电视。

2013年2月，张近东在南京宣布，公司名称由苏宁电器更名为苏宁云商。何为云商？张近东解释说，这是一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。

也的确如此，在此之前，粗略地划分，零售业只有线下和线上两种独立的形态，两者并未走向融合，更别说融合成功了。这就注定了，苏宁云商之路是一条前无古人、孤独的道路。

为了在这条路上走得扎实坚定，苏宁启动了完整的转型战略。在更名前的2012年双十一，苏宁发动大批员工去参与苏宁易购的订单配送，这是苏宁线上线下业务融合的第一次“联动演练”。

与此同时，苏宁召集全国200多家分公司、8000多名管理干部，召开誓师大会，确定了线上线下同品同价的标准；从总部派遣数十位高管进驻苏宁易购，并将苏宁易购升级为“总部级”的独立事业单元；收购电商平台红孩子，开张“Expo”超级店等等。

之所以这么做，张近东的逻辑很简单，即使电商再发达，线下也不会消亡，况且苏宁过去20年赖以生存的是线下零售生意，以及由此而建立起来的整个生态圈，因此即使转型，也不能照搬纯线上模式，而是要在夯实线下的基础上，做强线上，进而实现线上线下融合，最终走出一个全新的线下+电商+零售服务商的生意模式。

伴随着“苏京战”的深化，战场不断扩大，阿里巴巴、当当网、国美甚至先后加入战局，战线从线上拉到线下，直到发改委出面，各方才鸣金收兵。

虽然不同于“美苏”战，“苏京战”就像一场被叫停的比赛，没有分出绝对的胜负，但它加速了苏宁的线上与线下的融合。

经此一役，苏宁将苏宁易购的采购、物流、财务管理等职能与线下门店的相关职能合并，统一采购统一管理；线上线下平台经营合二为一，负责线下业务的连锁平台经营总部和负责线上业务的电子商务经营总部合并为一个运营中心，原本各自为战、独立运作的市场营销、广告投放等职能也将由新的运营中心统一负责。

2015年，当苏宁的线上线下融合的新模式完全成熟时，O2O成为了风口。传统企业集体转型互联网，却找不到方向，而互联网企业也发现互联网并非万能的，也开始将触角伸向线下。而此时，苏宁庞大的线下资产，以及线下与线上融合的完整生意模式，也终于显示出其应有的价值。

在那年的年会上，张近东坦言，“我们没有标杆可以参考，很多时候都是在摸着石头过河。”

“真正的进步并不发生在企业规模和营业额上，发生在哪里呢？发生在后面两个阶段。2009年它改了一个名字，原来叫‘苏宁电器’，后来改名‘苏宁易购’，把线下2000多个大型连锁店和线上的流量进行了一次互通。本来是一个被革命者，当名字从‘苏宁电器’改成‘苏宁易购’的时候，张近东就成为了一个自我革命者。他要革自己的命，为此要做很多原来没有做过的事情。“吴晓波在2020年年终秀上这样评价苏宁的这次转型。

谋定后动

零售本就是一个竞争无比残酷的商业形态，而不断革新的技术，又让零售业呈现出日新月异。

对一家从不到200米小门面发展起来，走过30年的大型零售企业来说，期间所经历的风风雨雨显然远非“美苏”“苏京”几场战役可以概括，遭遇的竞争对手也不止是国美、京东这两家，因此，必须懂得谋定后动、知止有得，才能真正守住护城河。

在打仗上英勇无畏的苏宁，在做减法也同样果断决绝。90年代遭遇南京八大国有商场联合封锁时，张近东果敢地砍掉苏宁曾经占比高达一半的空调批发业务，进而全速驶向综合家电连锁零售赛道，并最终一举成为行业一哥。

而2020年12月26日举办的苏宁30周年公益庆生仪式上，苏宁控股集团董事长的张近东又定下未来十年的发展方向。

“苏宁要坚守零售主业，坚定不移走高质量发展的道路。必须要学会做减法，归根结底就是集中精力聚焦零售主业。零售是苏宁的创业之本、发展之源，只有把零售做好了，其他业务的发展才有意义。”张近东说，商品与用户是零售的本质，也是苏宁聚焦零售发展的两大基础。

其实，苏宁30年来能够始终稳居中国零售业头部阵营，恰恰也得益于始终对零售本质，也服务好消费者的坚守。

为了聚焦于零售的本质，更好地服务消费者，苏宁也确立了未来十年的整体发展战略，那就是整体升级为“零售服务商”。

“零售”和“零售服务商”是两种完全不同的价值定位，前者意味着消费者、市场份额，因此，少不了满城风雨地打仗，后者则代表了苏宁更多地深入到价值链的中上游，与整个生态上的合作伙伴同呼吸、共命运。

“这是一场上游厂商和苏宁从各自为战、自建终端，到走向专业协同、共拓市场的渠道革命。”张近东说。

尽管这一次的对手是自己，但和过往的每一次重大转型一样，苏宁也不打无准备之仗，同样是谋定而后动。

早在2017年，苏宁就在内部孵化的“零售云“，这是苏宁针对下沉市场的智慧零售平台，苏宁自己并不开店，而是帮厂家卖货、帮加盟商和小微企业主开店。

通过这个平台，苏宁将自身完整齐全的品控、物流、营销、支付、金融等基础设施能力和成熟的零售商业模式开放给县镇加盟商，帮助这些中小零售企业进行低成本、低风险、高回报的零售数字化、智能化转型升级。用苏宁的话说，“接入零售云，省心做老板“。

“这是一家非常传统意义上的家电连锁企业进行自我革命的过程。建立云平台以后，就可以把云能力进行赋能。“吴晓波指出。

“企业单枪匹马发展的日子已经成为过去，零售生态正全面进入资源互通、优势互补、发展互利的共生时代。”张近东说。

从2018年将加盟模式推向市场以来，零售云已经吸纳了超过7000家加盟商，累计服务用户数量已经突破2亿人次。

今年前三个季度，苏宁整体的销售规模超过了2900亿元，其中线上占了近70%，开放平台的商品交易规模同比增长57%，零售云的销售规模同比增长77%。

2020年11月11日，苏宁易购成立子公司云网万店，以面向用户和商户提供电商和本地互联网等全场景融合交易服务，以及面向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务。成立不到20天后，云网万店便完成A轮融资，由深创投领投，融资金额为60亿元人民币。由此可见，资本市场对苏宁转型零售服务商之看好。

2021年，苏宁控股集团更是明确了4000家零售云门店、150个线上中华特色馆、50个农村产业基地的发展目标，以发挥苏宁线上线下全渠道运营的优势，推动更多平台商户、零售网点等小微个体创新创业。

“今天它（苏宁）由一个零售商开始向零售服务商转型，这个大战略叫做云网万店战略；收购了家乐福中国，补足了家电以外的其他品类；在农村和集贸小店合作，在城市做苏宁小店，这两部分1万个店，明年快速复制；再把现在的苏宁易购改成苏宁云店，跟直播做对接，所有零售空间都变成一个可直播的场景化空间。“吴晓波点评道。

显然，转型零售服务商，是苏宁面向未来十年交出了一个能令自己以及苏宁生态上下游利益相关者合作共赢的方案。

过去30年，苏宁主要做零售商，通过苏宁电器、收购整合而来的LAOX、家乐福等线下业态，苏宁易购、红孩子等电商平台，以及多年的转型融合，积攒了丰富的线上和线下融合的零售经验。

小微企业贡献了全国80%的就业，70%左右的专利发明权，60%以上的GDP，以及50%以上的税收。但是他们资金实力有限，抗风险能力弱，往往会遇到选品、资金紧张、物流配送、营销推广等方方面面的挑战，一旦遇到疫情这样的黑天鹅，就容易陷入困局。

但在接下来的十年，甚至更长的周期内，苏宁将自身零售经验、基础设施能力向中小微企业开放后，将很好地为后者解决后顾之忧，从而更好地服务中国双循环的经济发展格局。

尾声

苏宁在过去30年，虽屡经惊涛骇浪，但总能化险为夷，始终屹立时代潮头，在迈入第4个十年之际，仍在不断自我革新，也依然能打。

在年终秀中说，吴晓波说，“在2020年，巨石崩裂之时，有人看见了恐惧，有人看见了光。”商业世界本就波诡云谲、九死一生，谁还能在地裂山崩、别人深陷恐惧，踟蹰不前之时，依然眼里有光、心中有海，谁才能最终守得春暖花开。这绝不是一个文化人的寻章摘句，而是每一家能够连续穿越周期、从优秀到卓越的公司所必备的商业品质。

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